专注企业股权设计
股权激励落地咨询

人才不仅是企业的第一资源，更重要的是驱动创新，提高企业竞争力，为企业发展提供了重要依托。

关于怎样留住人，调动人的积极性，任正非“财散人聚”观，历来是国内企业家奉为圭臬。

回首华为的往事，30年前，当很多中国企业家对雇员的报酬和奖金计划仍然斤斤计较的时候，华为通过共享公司股票，凝聚并调动了员工积极性。

之后，华为不断强调自己是“100%民营企业，职工持股”。

如今，把股权激励视为人力资本的分配收入要素并纳入公司的治理体系，已经成为很多企业家的共识。

然而，股权激励作为一种管理手段，分给谁、分多少、何时分，大有学问。

01

经营本质是道，股权激励是术

股权激励要紧扣企业经营的本质，因为它只是一个工具，是术的概念，终究要回归道的本源。

近几年大家都在不断探究华为成功背后的原因，研究它的内部变革、员工激励、管理体系等等，最后发现，股权激励是其中一个很重要的原因。

说到企业激励机制，必然涉及股权，员工考核，领导力等、管理变革等举措，但是一切问题必须围绕着企业生存发展与盈利而展开，企业经营实质，是企业最根本诉求。

如今，不少公司都在学习华为，以为重赏之下，必有勇夫，甚至感觉到股权激励治病的效果，但是如果商家不赚钱，就无法生存，股权激励就谈不上了。

只要我们没有离开企业经营这一性质，激励工具和手段可以千变万化。

02

没有两把刷子，不要做股权激励

那什么样的企业可以做股权激励呢？

第一，商业模式、盈利模式相对清晰。

股权激励的实质是建立在企业盈利的基础上。说白了，企业连怎么盈利都没有说清楚，利润如何去实现，股权激励又拿什么去分呢？

如果连商业模式、盈利模式都不清晰，你的股权机制只是空中楼阁。

二是股权模式明确，多解如何分割。

当企业和股权激励对象交流，议价，协商时，必然要对股权进行价值解读。只在股权明确时，以达到吸引激励对象的目的；在股权不明时，会丧失权威和保证。

如同一个不够严格的约定，对各自权益定义不明，合约的含义无效。

有很多企业的老板是不愿意分享股权的。他们之所以不太愿意分享股权，是因为企业经营模式对人才的依赖性很小。比如说工厂生产主要靠机械，买机器设备就可以了；靠资金，借钱就行。

而像那些创新城市科技企业创业者等，则更倾向于股权分享，人才是这些公司的核心竞争力所在。由此可见，它和企业经营模式、经营观念等有实质联系，股权激励以人为终极归宿。

企业的发展取决于资金、人才、装备、技术和生产资料等多种因素。依赖人才生产的模式，股权激励才能实现价值的最大化。

03

不吃大锅饭，收益要跟目标挂钩

企业决定搞股权激励的，怎样设计增强员工自驱力的方案，满足需要的股权激励架构等？

在企业管理体系方面，制定了发展战略规划、核心流程运转等、组织结构优化等、工作流程管理等、岗位价值的说明、绩效管理系统等、员工激励机制及其他模块的构建，这些才是支持企业成长的关键因素。

科学性强、系统建设十分重要，但归根结底还是得贯彻于对人的推动，在商家现金不足时，还要求职工超额支付，绝对投资，就必须给员工以对企业的未来价值与期望。

让员工拥有股份，做事业的老板，共享企业发展，不仅仅是单纯地把工作时间拿来换取薪水，这正是股权激励所起到的效果。

1、就企业经营而言，股权交给出去要起到作用，原则上应该将企业业绩目标和激励对象收益联系起来。

股权激励设计的原则，给员工股权应该参照两点：一是基于历史贡献，占20%左右；二是未来的贡献，设计时多考虑承担高目标的人。

担负高目标任务的雇员，激励也是很强烈的，即我们平常所讲，激发优秀人才。股权设计得当，既要和企业需要和目标相匹配，还必须满足职工要求，这样的激励，效果最好。

所以我们会发现，成功的股权激励并非此消彼长，反之，则可以达到企业和职工共赢，就是皆大欢喜。

在做股权激励前一定要想清楚目标是什么，要解决什么样的问题，达到什么样的目的。如果股权激励实施之后没有变化，而是换一种形式吃大锅饭，股权激励就失效了。

2、股权的回报部分一定要超过行业的平均或基本水平。

所有的激励要遵循两个原则：一是匹配需求，二是超过常规收益。

试想华为每年的股权分红如果没有这么高，对员工还有吸引力吗？

股权激励需要解决如何分配、分配多少的问题，应从两个层面来进行测试：一自上而下，一种自下而上。

从上至下，取出的数量进行划分？可参照上市公司股权分配规定，一次不超过10%，个人不超过1%。非上市公司可参照上市公司分配比例执行，拿出10%-30%，出来分就行了。

以华为为例，其任总持股比例低于1比1，除公司经营所需要的投资外，剩下的90%多块都拿出去分了。从上至下分配预算池，按照比例进行划分。

股权激励是需要十几倍的回报提高，才会发生质的改变。若分完分后，如果每个员工只拿两三万，那就不要做。与奖金没有区别的激励，是吸引不了人的。

04

没有一劳永逸的股权激励

所有的激励都是阶段性的。以华为的激励设计为例，主要分为ESOP（员工持股计划，又名虚拟受限股，Phantom Share）、TUP（时间单位计划，Time-unit Plan）和ESOP1。

ESOP虚拟股票期权，它赋予了激励对象权利，激励对象可在指定期间，在预先规定的价格下，买入公司流通股票中的某一部分，享有增值权、分红权等，当然，这一权利的行使是可以被放弃的。授予ESOP激励的门槛很高，绩效与在职年限的要求。

TUP（Time-unit Plan时间单元计划），每年根据个人的岗位、级别和绩效，配一定数量的期权，配完之后有个定价，这个期权5年为一个周期，5年后一个周期进行结算清零，在这个过程中可享受TUP的增值与分红，不需要花钱购买。

ESOP1是2020年4月推出，与ESOP的区别在于授予规则不同，只要满足年限和考核的员工都可以按照当年股价出资购买。

由此可见，华为整体激励手段与政策是在不断改变的。

求生存、求发展，要盈利，这是一个企业永恒的宗旨，任何一种管理工具、方法均具有阶段性；股权激励的原理是要时刻围绕企业经营这一精髓来建立制度。

效果好的话不需要改变，如出现故障，则要使用更新管理手段来进行需求适配。管理具有多维性，不企图用一种手段来解决一切。

但是，任何一种激励，都是一种外在意志，一种刺激，企业家要把时间和精力都花在办事业上，建立内部团队能力，才能聚合出较好的效果。