专注企业股权设计
股权激励落地咨询

企业为了吸引和留住优秀人才，股权激励计划已经成为不可或缺的手段之一。在实施项目的过程中，很多企业都希望适当扩大股权激励的实施范围，让更多的员工持有公司股权，成为公司股东，从而力出一孔、利出一孔，但是究竟放宽到什么颗粒度，以什么标准去划定是实操中常见的问题。

股权激励计划只是覆盖到核心高管还是到经理层员工，是每个企业实施计划时都需要回答的问题。本文将从不同员工层级的角度出发，探讨股权激励计划的范围应该如何设定。

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核心高管股权激励计划

核心高管的股权激励是方案设计中最重要的内容，高管激励的时间周期、激励水平、出资要求及业绩考核等要素设计会直接关系到公司方案的落地。核心高管股权激励一般采用限制性股票的方式，让高管以优惠价格购买公司股权，从而与公司利益绑定，激励高管为公司创造更多价值。高管股权激励计划的设定应该考虑以下因素：

高管的职位和职责：高管在企业中扮演着至关重要的角色，他们直接影响企业的业务和决策。根据不同事业部/一级部门在公司发展中的重要性以及高管个人的管理边界，确定授予股权激励的个量分配。

高管的贡献和表现：公司整体过往业绩表现、是否已经持有公司股权是制定高管股权激励计划的因素之一。只有在公司整体业绩达标时、高管为企业带来实质性价值贡献时，可以授予超出平均市场激励水平的股权激励，以激励未来更好的问出业绩目标。

高管的期望和需求：企业应该了解高管的期望和需求，并根据实际情况进行合理调整。尤其是上市公司实施股权激励，公司更希望是成为一个创业平台，让有能力的高管在上市公司层面创业，可以学习恒生电子的模式通过授予核心高管子公司股权再分拆上市的方式利益共享，风险共担。

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总监级股权激励计划

总监级员工是企业中非常重要的一环，作为公司的腰部力量，对于企业的整体运营和管理起着至关重要的作用。因此，对于成长期至成熟期的企业而言，总监级也应该被纳入到股权激励计划中，可以采用限制性股票、股票期权的方式做激励。总监级人员股权激励计划的设定应该考虑以下因素：

中层管理人员的职位和职责：中层管理人员的职位和职责与高管有所不同，因此在设定中层管理人员股权激励计划时，根据公司战略规划以及部门的重要性考虑是否需要激励。

中层管理人员的贡献和表现：中层管理人员通常负责实现二级部门的战略目标，并在日常运营中发挥着关键作用，通过股权激励量化员工贡献有助于鼓励中层管理人员为企业创造更多价值，并提高他们的工作动力和积极性。

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经理级员工股权激励计划

经理级员工虽然没有高管和中层管理人员那么多的决策权和话语权，但他们直接管理公司基层员工，是公司最前线战斗的重要组成部分。对于成熟期的企业而言，经理级员工同样需要被纳入到股权激励计划中。这有助于激发经理级员工的工作积极性和创造更多的价值，同时也有助于提高公司整体绩效和竞争力。

经理级员工对于股东身份的认同：经理级员工直接管理公司基层员工，因此他们的认知和理解对于公司整体战略的实施具有重要意义。同时，对于方案的认同也是经理级员工参与度和积极性的重要保障。因此，在设定经理级员工股权激励计划时，应该加强对于其宣贯及培训，让员工准确理解达到什么样的要求以及获得什么样的收益。

对于偏早期创新的企业而言，经理层是否纳入需要根据企业所在行业及风险程度来进行评估，若公司当前阶段经营风险较大，不建议把经理层级的人员纳入进来，首先经理层作为公司执行层，他们对公司的贡献并不能解决生存问题，反而可能因为过多人员参与，降低经营决策的效率，错失风口。

此外，经理级以下员工更多是执行层，大多不建议参与到公司的股权激励计划中，如有特殊的激励需求，可以采用现金类的激励方式，而非股权。

无论是高管还是中基层员工，每个人都是企业发展过程中不可或缺的一部分。因此，在设定股权激励计划范围时，企业应该充分考虑企业发展阶段、公司战略目标以及员工岗位职责要求，并根据实际情况进行合理调整。企业通过建立公正、透明的股权激励机制，让激励对象都能够明确自己的奖励机制和获得的权益，从而激发员工的创造力和积极性，提高企业的整体绩效和竞争力。