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1 .技术合伙人不会自以为是的“号称技术合伙人风险最大”，而是风险巨大，尤其是初期加入的技术合伙人。
2. 技术合伙人感受到的巨大风险，绝非什么心态问题，而是活生生的现实问题。
3 .技术合伙人和其他普通合伙人所面对的风险大部分是相同的，当然不同岗位也会面对不同的问题。
4 .普通合伙人和创始人属于不同的角色，面临的风险的差异性是客观存在的.

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从我个人的经验讲一下感受，不一定对。并且对排名第一的回答有一些不同意见。

我说的情况有以下几个背景
1 .互联网行业创业
2 .技术合伙人参与了产品最初版本的开发，直到获得天使投资、A轮投资；而非获得投资后才加入团队。
3 .技术合伙人有一定项目经验，具备实现技术开发的能力，而非边做边学的新手。

下面是我个人的一些感受
1.首先要确认创始人值不值得你去追随。对创始人的人品、心胸、修养、视野和各种能力，是否有足够的信心。另外也要考虑创始人的可塑性和发展潜力.创业伙伴间关系的紧密程度接近夫妻，双方的缺点会暴露的很明显，并产生激烈的冲突。所以要有心理准备，并考虑好底线，在什么情况下应该义无反顾的走人。

2 .技术合伙人和创始人之间，应按照

“共同但有区别的责任”原则，去划分相应的权利，承担对应的责任和风险。

从我个人的经验看，技术合伙人参与创业的风险比创始人更高。如果说技术合伙人不愿承担风险，那是因为他承担的风险和获得的收益、权利不对等。

a.创始人不断的吸收伙伴的能力，技术合伙人不断释放个人能力
创始人在和伙伴、团队、投资人、用户的交流过程中，从他人身上不断吸收能力，能够借助他人的助力去成就自己。技术合伙人在一个比较成熟的公司时，有水平相当的同事、更厉害的大牛，能从他人身上获到提升。在初创公司只能释放个人的技术积累去成就团队和项目。你也能获得技术的提升，因为你会遇到各种新的问题需要去解决，但这些收获来自于你个人的努力，而非其他伙伴。你还需要不断的把个人能力分享给技术团队，去提升团队的水平。

b.个人发展平台的风险
创始人在创业过程中，只要不是太差，拿到天使、A轮的融资，就能在创投圈积累一定人脉，通过社交媒体和传统媒体的宣传扩大个人声誉。即便项目后续失败了，也能在其他企业、风投、或者其他创业团队获得不错的职位。 作为技术合伙人，从成熟企业进入初创团队，平台有所下降。由于开发进度的原因，参加各类技术会议、论坛、社交场合的机会更少，你的人脉可能反而缩小了。一旦创业失败，你能否回到创业前同水平的企业、同水平的职位，是个未知数。所以，一定要想清楚，技术合伙人是个苦逼的岗位，并且没有主角光环。

c .权利、责任不对等，技术合伙人不应承担其他人产生的风险

创业失败，90%以上的原因来自创始人。多数项目的失败，来自团队用人的问题、管理混乱、商业模式不清晰、产品方向性的失误，而这些问题基本是创始人错误的决策导致的。

有些创始人，在重大决策上基本不给技术合伙人话语权，要求技术合伙人只管技术实现，那么，因为决策失误导致的项目发展的挫折、失败、瓶颈等问题，凭什么要求技术合伙人一起共同承担责任？技术合伙人只能承担他应该承担的部分责任，比如技术选型、产品质量。举个例子，一个项目前9个月都在走弯路，第10个月才走上正确的方向。创始人应该只拿1个月的工资。但技术合伙人前9个月把创始人提出的各种不靠谱的需求方案都实现了，即使做的是无用功，责任也在创始人，没有理由让技术合伙人共同承担责任。

d .责任和贡献的划分不明晰
由于初创企业一般没什么管理经验，顺利的时候是谁的功劳，出现问题的时候是谁的责任，基本说不清楚。

但有一部分责任认定非常容易，就是出现bug或优化不够导致用户体验不好，一定是技术合伙人的问题，跑不掉。很多时候，由于需求随意变更，需要反复改动代码，引起代码不稳定容易出bug，需要负责的还是开发负责人，而不是产品经理或策划。初创企业一般测试人员和测试资源都不足，产品质量非常依赖于开发者的对代码架构的优化、查杀bug能力和责任心。

但如果产品用户的反馈比较好、数据漂亮，最后功劳很难落到技术合伙人头上。
我的直接感受是，初创团队的技术合伙人，实际上是创始人的试错工具。创始人虽然对产品有非常独特理解、有很好的创意，但这些在发布产品获得市场反馈前，几乎都是空想，没法验证正确性。好的创意未必是完善的创意，因而在开发过程中经常反复修改需求，增加的开发成本只能由技术负责人承担。

比如，每次产品上线前，我基本会提前5天到一周提交测试版，让测试人员测试，让创始人(产品经理)和产品策划试用，开始几天很少得到反馈，直到上线前一两天，创始人忽然说要改需求。结果可想而知，重新开发功能，重新测试，产品延期上线。就这种搞法，创始人居然在团队会议上说，”我们的开发进度还不够快，开发效率要提高“。

另外，在最开始的小团队，每个人都要当几个人用。技术负责人除了开发，还几乎是半个产品经理。一般创始人承担产品经理的角色，但他给出的需求策划和设计方案通常只是个大概，具体交互流程不够细化，细化的也未必合理。这些设计上的漏洞和空白都需要开发的时候去修补。技术合伙人工作，除了开发，还经常要考虑交互、视觉、测试等方面。因此，技术合伙人对产品逻辑、流程和各种细节的熟悉程度要远超过创始人。技术合伙人会对产品产生巨大的感情，由于各种因素不得不离开项目的时候，最大的纠结就是无法割舍亲手从零开始创造的产品。但是，产品的成功最终会多半归功于创始人的创意有多nb，而技术合伙人似乎只是没有犯错。

e.人的风险

对于创始人来说，最大的风险就是项目能否成功。
而对于技术合伙人，项目的成功与否只是风险之一。另一层的风险在于，成功了你也未必能得到多少好处。卸磨杀驴，在中国的创投圈，并不罕见。
虽然在决定参加创业的时候，你就应该对创始人的人品有所评估。但人的各种不确定性，像地震一样无法预测。

名义上技术合伙人有股权，实际上只是期权，需按年成熟。初创企业各种变数、不确定性，每年能否正常拿到股权，说不清。

如果团队的决策权、财务权、人事权都不透明，创始人一手独裁，你会因为无法看清未来，感受到巨大的不安全感。你甚至没有技术团队的控制权，不知道你唯一得力的助手，明天是否还在身边。

我在做技术合伙人的两年间，感受到的是之前任何时段都没有的累。这种累不是因为工作量多大，而是各种不确定性导致的心累。没有计划或者随意变更的计划，你不知道下个月要做什么，甚至下个星期要做什么。除了你之外，产品、策划、营销、管理都可以不靠谱，出了错就说“试错”，只有技术必须靠谱、必须不犯错。

在创业团队里，技术合伙人就是个沙僧。唐僧每天絮絮叨叨，不知道在念什么经；孙猴子可以飞来飞去，不知踪影；肥猪可以不时开个小差，偷个荤、泡个妞；技术永远是挑担子的苦逼。

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基于以上的几点，根据我个人意见，回答题主的问题
1.技术合伙人的初始股权不应低于创始人的股权1/5，并且不应低于其他后续进入的合伙人。在初创企业，股权变现非常困难，很难说有多大经济价值。但体现了合伙人在团队的重要程度。我不同意“在以后招进来的做营销、产品、渠道的人没有一个比技术合伙人更不重要”，进入团队的时间即体现了合伙人的重要程度。

在产品原型开发出来之前，基本不会招专门的营销、渠道合伙人(通常由创始人兼任)，因为之前设想的产品还没接受验证，可能根本没有推广价值。是创始人的策划创意+技术合伙人的技术实现，造就了一个具有推广价值的产品，否则，后续的推广、营销都没有意义。
另外，先加入的合伙人承担的风险要大于后加入的。根据加入时间的先后顺序，合伙人拿到的初始股权应逐渐递减。

“后续进入的合伙人股权太少，导致团队不稳定”。这不是技术合伙人的问题，而是要建立合理的股权机制。比如，留有足够的期权池；建立股权退出和回购机制；建立根据贡献调整合伙人股权的机制，类似对赌协议。

2.该不该出资？如果创始人要绝对控股，技术合伙人基本不用出资。

一般情况，创始人再怎么牛，他的贡献也不可能超过技术合伙人的2倍，但创始人的股权远高于技术合伙人的2倍，可以理解的原因是，创始人出资了，技术合伙人没有出资。按我个人的想法，如果技术合伙人的股权低于创始人的1/2，不用出资；高于创始人的1/2，应当适当出资。

3 .工资拿多少？
虽然一般来说，拿股权的合伙人只能拿正常工资的70%。但应区别对待，如果你之前在稳定的公司，有一个不错的职位，跑去初创公司会面临各种风险和不确定性，没有必要在薪酬上委屈自己（除非你已经财务自由了，不在乎钱）。在创业企业，加班加点是个常态，你更没有时间陪伴家人，如果薪资待遇低于以前，家人肯定会有意见。创业是个长期的过程，没有家人的支持你也很难坚持下去。所以，薪酬至少要和之前持平。如果公司财务比较紧张，可以：

a .让公司先按月支付70%，剩余部分等公司财务宽松了，再补齐。
b .或者，可以少拿工资，但少拿的那部分折算成股权。