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以人为本的合伙人制

关键点：人聚财聚

合伙制，按字面意思理解，就是几个志同道合的人，凑在一起做一份事业，赚钱一起赚，风险一起担。这种模式仿佛又和股份制很相似。现在国内许多企业采取股份制管理模式，效益好了股东就多分红，效益不好股东就少分红或不分红。

这更是一种分钱的模式。更有甚者，有的企业打着合伙制的名号，其实还是做着股份制的模式。

首先来看，二者的定义肯定不同：合伙制是指两个或两个以上的个人联合经营企业，合伙人分享企业所得，并对企业亏损承担连带、无限责任的组织形式。股份制是指以投资入股或认购股票的方式联合起来的企业财产组织形式， 股东按股权多少享有管理权和分配收益。

当事人承担的责任不同：合伙制企业中，每一个普通合伙人都对合伙企业的全部外债承担连带、无限责任。股份制企业一般指有限责任公司与股份有限公司。在有限责任公司与股份有限公司中， 股东以出资额为限，对公司债务承担有限责任。

利润分配方式不同：合伙制企业中，合伙人按契约进行分配，契约由合伙人在成立合伙组织前协商订立，可以平均分配利润，也可以不平均分配利润。股份制企业的利润分配原则按照股权进行，股权越多，分配利润越多。

加入与退出的规定不同：合伙制企业是根据合伙人之间的协议合约建立的，合伙人退出或新合伙人加入时，必须取得全体合伙人的同意，并重新签订协议。股份制企业的股东不能退股，但可以将自己的股份转让给其他人。

股份制是以资本的力量为主导，它适合传统产业，资金密集型对资金需求大的产业，用资金作为资本，来组建一个公司，资本形成的股份，在里边占有绝对的最终决定权，而合伙制是以人为中心，把优秀的人才凝聚在一起，一起做事， 共同决策，这些人共同来制定公司的大政方针，根据自己创造价值获取回报。

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过连接和交互，可能会产生加倍的能量。

所以，企业要去中心化，去权威化。从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到 工作生活的相对平衡。

自下而上的柔性协同

关键点：求专求远

举个例子讲，作为合伙人，提出了符合公司长远利益的建议，可同时就会损伤公司短期的利益，甚至还会动了其他合伙人的奶酪。因此，这种建议就很难被通过。面对这种情况，需要怎么解决？

在合伙人专业中心方面，希望合伙人都能够有自己的专业特长，而不是客户说战略他懂，人力资源也懂， 企业文化也懂，什么都懂就意味着什么都不懂。

这种情况下，希望合伙人每个人都在某个或者某两个领域是专家，你是做战略的你就做战略，你是做文化的你就以文化为主，但是当我希望合伙人只选一个领域的时候，他就不情愿了，因为这可能在一定程度上限制了他的收入来源。

假如你选了人力资源业务了，战略业务还可以做，但是在战略业务方面你要分担的费用比别人 多一点，比如说别人分担一万元， 你就要分担两万元。提高你的成本，提高你的分担费用，你可能就逐渐减少，到最后放弃，制度就是逐渐地让人形成习惯， 尝到甜头以后，你再让他回去，他都不回去了。

我们应该从习惯于层级制的刚性权力，转化为扁平化组织里的软性权力。在企业内部，各个合伙人承担责任，这个时候就不是“自上而 下”而是“自下而上” 的协同。

企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同；从有序规划走向鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和创造性，走向混序创新；从规模优势走向敏捷优势；从组织统筹走向个体技术。

合伙人制的终极命题

关键点：代际替换

麦肯锡研究报告显示，全球家族企业的平均寿命为 24 年，其中约 30% 的家族企业传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足 13%，只有 5% 的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。

不能在合适的年龄功成身退或者全身而退，对于企业和创始人来说，就成了负担。怎样把企业安全地交出去，才是每个创始人的终极命题。

企业传承，从来都是一个不成问题的问题。一般来讲，企业在交接中有四种模式：

退出模式，即所有权分散，以职业经理人、合伙人为代表进行管理。

所有权稀释模式，即所有权很分散，但实际还是由家族来管理。

财富管理模式，即外部管理 + 所有权集中在家族内部的模式。

家族继承模式，即所有权的经营模式。交班的形式多种多样，交给谁是魄力，怎么交，就要考验创业者的智慧了。

合伙制，要放大对人才的话语权价值。何为话语权？就是人们依法享有的提出个人见解的权力，也指控制、影响舆论走向的支配力量。

儒家文化讲，“人是天下贵”，贵在哪？贵在让人才葆有独善其身的权力，那些在乎专业话语权的智识者，只有邂逅从善如流的组织，才能释放出价值红利。避开公司政治这个中心，以放大人才话 语权为中心。