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山东股权激励:胜蓝股权丨合伙制,让华莱士远超肯德基和麦当劳

日期:2022-10-12 22:59:29 / 人气:

 

 

来源:股权激励在线 胜蓝股权 苏雯静

疫情持续三年,一直断断续续,给很多行业带来了影响。而越是不稳定的时代,越要有稳定的人心,稳定的人心需要有稳定的事业。华莱士正是利用合伙制,门店合伙,让人人都是合伙人,人人都是利益者,人人都是受益者,为自己负责,为团队负责,共同成就一份事业,即使在疫情困扰的当下,依然每年有新增门店。

 

据统计截止2022年5月4日。华莱士门店已经达到20139家,超过了8167家肯德基与4959家麦当劳在大陆门店的数量总和。甚至在2020年餐饮行业坎坷艰难的上半年,华莱士仍交出了2000+门店新增的优秀成绩单。

 

华莱士从创立到现在已经走过21年时间,华莱士的合伙制,让华莱士从濒临倒闭,发展成如今万店规模,基本的合伙制模式是以开店选址团队、管理运营团队、总部职能和资源方的合伙模式,通过出资、股权捆绑,让各方成为利益共同体,为同一个目标奋斗。

 

今天我们就来拆解一下华莱士的合伙制?

 

一、华莱士合伙人模式的五大特点主要是增长快、效益稳、规模大、活久、股东多。从投资、管理、法律三个层面,做到收益权、经营权的分离以及风险的隔离。

 

1、在投资上,针对内部员工以及外部的合伙者,共同出钱,投人投心。将门店变成一个利益共同体,让每一个利益相关者都参与其中。

 

2、在管理上,除门店的日常经营外,对于各门店人、财、物三项进行直管,避免了各门店对人、财、物要求的不同,同时在品控上做到直管,可以掌握人、财、物,就能做到品控直管。对于门店来说,在公司赋能的前提下,做到正常的盈利,让各合伙人都能有所受益,就是最好的安排。品控的管理和人财物的直管,也是将收益权和经营权做到分离,避免账目不清、决策不清。

 

3、在关系上,总部与单店是加盟关系,虽然门店是合伙的方式开设的,但在门店与公司实体的关系上,仍然采用加盟的关系,这一点与百果园的类加盟模式不同。加盟就意味着单店有自己的法律属性和承担的责任义务,一旦经营不善或出现什么问题,不会直接影响总部公司,起到风险隔离的作用。

 

以上这三个层面,也是华莱士的聪明所在,用华莱士的品牌,让利益相关者形成利益共同体,但是对于人财物的管理由公司负责,关系上不是直属关系,而是加紧盟关系。对于门店来说,既得利益是合伙人的,但实际经营控制权还是在公司。

 

有时候,控制不仅仅是股权控制,品牌控制、内部控制,一样可以实现控制的效果。只是不同的公司适用的类型和情况不同,要具体考虑。

 

二、门店层面的合伙及股权比例分配,经历了早期阶段和后期阶段。

 

1、早期阶段:

任何一个公司的品牌形成,都是有一定的周期,同时有一定数量的规模,才能具备品牌的影响力。华莱士正是考虑到这一点。在实行合伙制早期阶段,将门店的合伙人分为三类,分别是开发选址团队、区域管理团队和劳动团队、总部股东+职能部门+社会资源方。

 

由于公司前期属于市场拓展阶段,品牌提升的初期,新门店的开发和选址就特别重要,也更依赖于开发人员,这个阶段开发选址团队股权占比在30%-40%,区域管理团队和劳动团队占比30%,总部股东+职能部门+社会资源方20-40%。

 

2、后期阶段:

随着门店数量的扩大,华莱士的品牌影响力也越来越大,对于想开店,加盟的人也被品牌所吸引。这个时候新开门店的来源知名度和口碑就产生很大影响,前期的开发选址人员作用就会有所下降,股权比例上在后期新开门店中与初期阶段有所调整。

 

开发选址团队占比20%,店长督导运营经理占比30%,区域管理团队占比30%,总部股东+职能部门20%。

 

整体上来说,华莱士的合伙股权划分,遵循了以股权比例与价值贡献相匹配为原则,整体上在开发选址、管理团队、总部+职能三部分按照1:1:1的方式,但是在具体到各门店实际执行时,会根据以上各方股东实际在门店中的价值和重要性,进行适当的调整。

 

股权比例不是固定不变的,而是根据发展阶段灵活动态变化的,区域不同、阶段不同、合伙人贡献不同,股权比例不同。股权分配的本身就是价值的体,而华莱士也是恰当运用了这一点。

 

 

三、除了门店股权比例外,真在可以实现合伙成功的前提是要实现门店赚钱,把钱分好,把帐算好

 

所以华莱士前期的人财物直管,也是为了能够做到账清、人清、事清。华莱士采用的是门店月月分红,即时激励,每月建立和加强一次信任,提高资金周转。

 

对于门店的所有参股的合伙人,都是门店的投资者,从投资者的角度来看,门店盈利,有收入,有分红,就是对门店经营最大的信心,也是对华莱士最大的信心。所以月月分红,就能让大家及时看到收益,更加坚定对门店的信心,才能形成良性的循环。

 

另外华莱士门店管理费按照1-2%收,供应链不赚钱,只收5%配送服务费,总部把利益点往后挪,将前期的利益都让利门店。也是为了能够让门店快速起来,让门店的合伙人早日看到收益。

 

从这个点上,能够看出华莱士的合伙制,不仅仅是快速开店,也是将利益看到更长远。很多连锁门店,一旦开起几家门店,往往是考虑怎么从门店多挣钱,收高的管理费,把货品价值提高,这样最终门店难以持续,或者加盟店为了成本,偷换原材料,导致口味变化,从而影响品牌,后续就很难持续。

 

透过现象看本质,就是能够放长线,看远期利益,而不是看当期利益。对于连锁来说,品牌价值和门店的数量,决定了公司的价值和公司的利益。让门店先挣钱,活下来,活得好,品牌价值提升,开店多,公司即使提点低,依然可以有好的收入。

 

 

四、不同类型合伙人的合伙规划,在整个门店合伙中,合伙人涉及开发团队、营运团队、总部职能支持团队以及外部资源方,具体在针对每一方的要求上是不同的,并不是说你想投钱成为合伙人,就可以的,而要有一定的条件,同时配有一定的要求。这一点也特别值得我们很多企业借鉴,不能仅仅是为了合伙而合伙,背后机制的设计,才能让合伙可以更加良性,更加持续。

 

开发团队:

1、承担选址责任,出钱投资,谁找到的店,由谁负责领投。

2、没有干股,没有溢价,与其他合伙人共担风险,共享收益。

3、可以和当地有资源的人合作,共同开发,不具备专业管理能力的,不参与经营管理,只负责找店,签约,办证。

4、开店是由开发选址团队根据市场行情自己调节,不是总部的行政命令,市场好做就跑马圈地,不好做就放慢节奏。

 

营运团队:

1、拒绝大锅饭,让每个人的价值创造与价值贡献紧密关联,在哪里贡献,在哪里收益。

2、人在哪,钱投哪,区域负责人、营运经理、片区经理投资自己所管辖的门店,店长和优秀员工投资自己所在的门店,尽量不做跨区、跨店投资。

3、借钱给员工投资,自己出一半,公司借一半,收低息,月月还,降低员工投资门槛。

 

支持团队:

1、参与对应的门店投资,让后部支持团队的利益与一线门店利益挂钩,形成利益共同体,激活二线团队对一线门店的用心服务。

2、支持团队参与工作时间越久,可以参与投资的机会越多,分红就越多,像滚雪球一样持续增长,除了工资还有分红,就会让支持团队也充满动力。

 

社会资源方:

上游供应商、服务商、亲戚朋友等社会资源方投到“内部资金池”,获得稳定收益。

 

整个合伙团队的各方,都不是单一存在的,也不会将100%的股权放给单一方,这样大家才能形成紧密的利益共同体。一个企业的组织力是靠合伙人自驱动,不是靠上级监督、老板监督,扁平化管理,而这华莱士的这种合伙模式合伙人之间互相支持,互相监督,有效降低了管理成本和监督成本。

 

合伙制下员工提升了收入,增强了主人翁意识,看似大家在各自的岗位上分工明确,因为合伙制的模式,大家利益共享、风险共担,更专心为同一个目标努力奋斗。

 

这个过程,也让员工实现从打工者到合作者的角色转变,提升对企业的认同感,提升工作积极性,把心放在这里,心稳了,事业就稳了,公司自然也能在大浪中保持稳速前进。

 

华莱士的合伙模式基因是“利他”,站在各个利益相关者考虑对方的需求,从而设定符合自身的合伙模式,而不是以公司的角度出发,成就员工、成就合伙伴的同时,更是成就了这样的一个企业。正所谓利他利已,成人达已。

 

合伙制本虽然让华来士有如此大的成就,也并不是说他就是万能的,也并非就一定比直营、加盟好。本质上还是看企业自身的文化属性,老板的格局,因为合伙意味着利益分配,它是一种利益的博弈,十分考验创始人的能力、魅力以及能否舍得。