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山东股权激励:胜蓝股权丨钱分对了,管理的一大半问题就解决了

日期:2022-05-13 17:37:59 / 人气:

山东股权激励:胜蓝股权丨钱分对了,管理的一大半问题就解决了



曾经,有人问任正非:“为什么华为可以如此成功?”


任总给到的回答是:“华为的成功主要靠集体奋斗。”


而想要实现集体奋斗,首先必须要解决一个管理难题:分对钱


因为,钱分对了,管理的大半问题就解决了。

那如何分钱,才能实现集体奋斗呢?


围绕这个主题,接下来给大家分享四块内容:


01. 什么是集体奋斗?

02. 为什么企业不能集体奋斗?

03. 华为如何实现集体奋斗?

04. 给大家三个建议。




01

什么是集体奋斗?


什么样的状态,是大家心目中的集体奋斗呢?


一句话简单总结:一起干和争着干。



什么是一起干?

·劳方和资方“一起干”。

·组织之间“一起干”。

·员工之间“一起干”。


什么是争着干?

·主动挑战高目标,狼性十足。

·你追我赶,争当先进,士气高涨的氛围。


看似简单的道理,但很多企业的实际情况却是:


“明明钱都分了,为什么大家的积极性还是不高?”

“明明钱分了不少,为什么还是实现不了集体奋斗?”




02

为什么企业不能集体奋斗?


为什么大部分企业分钱,不能达到“一起干”和“争着干”的效果呢?我们先来看这3个熟悉的分钱场景:


场景一:根据部门的职责发奖金。


销售部门靠业绩提成,研发和职能部门靠目标*绩效,制造/采购部门靠降本。


这会产生什么弊端?


1.研发和生产响应速度慢,产品成本下不去。


市场是销售部门的职责,市场卖得好不好,和研发年底的奖金无关,与生产的降本目标无关。


销售想要推动生产进度、响应客户需求,研发和生产没有意愿回应和支持。


同时,降本主要是生产部门的责任,而作为降本的源头,研发部门,没有动力去改进产品。仅靠生产一个部门,成本总是居高不下的。


2.天天价格战,企业毛利持续降低。


销售部门靠业绩提成,为了做大市场,扩大规模,最简单的就是降价。最终导致市场规则被打破。销售拿了很多奖金,但企业的毛利却持续降低,甚至亏钱。



场景二:奖金与目标人数挂钩。


员工有一个基础奖金数,年底根据目标达成率发放奖金,每个人的奖金加起来就是公司奖金的总数。


95%以上的企业都采用了这种分钱逻辑,但这又会产生什么问题?


1.博弈目标比达成目标更重要。


年初目标定得越高,年底目标达成率就越低,与其挑战高目标,不如挑战老板,把目标压低一点,不仅一年都轻松,奖金还不少。


2.不断扩张人员规模,人越多,奖金包就越多。


部门奖金和人数挂钩,人越多,包越大。即使业绩没有增长,也要通过加人来显示工作繁忙,反正加的人都由公司买单,最终公司面临人头控不住,不堪重负。



场景三:合伙人制分钱。


把利润、增量及结余的费用中,拿出一定比例作为奖金分配的来源,给到一把手、经营团队及部分员工。


表面上看,这个模式能很大地激发大家的积极性。但是它也会带来一些问题:


1.重收获、轻投入。


合伙人制等于将地盘承包到户,地方的当年收益和个人及团队的收入息息相关。


那些短期内看不到回报、初期成本高,或者需要花时间构建的大客户关系,地方就不愿意投入。因为短时间收不回粮食,会影响奖金收入。


2.人员板结,流不动。


企业的粮仓、优势地区,每年都有很好的收益,来的人不想走了。处在好地区的管理者,就在这个地盘上一直躺赢。


而不毛之地,盐碱地,就没有人愿意去,因为短期内业绩很难改善,去了意味着没有奖金。


最终导致人员板结,公司做不到指哪打哪。战略市场、战略产品,无人承接。



上面这三个场景,其实都是没有解决好如下3个层面利益一致性的问题:


1.劳方与资方利益不一致。


价值创造出来后,资方拿得更多,劳方等候分配,或者劳方吃了很多工资奖金,资方收益年年下降。


2.部门之间利益不一致。


前中后台力出多孔,部门都有各自利益,没有共同的利益,很难相互协作,团队作战。


3.个人与团队导向不一致。


激励机制只关心个人的考核和奖金,人人都在单打独斗,无人关心公司利益,缺少共同的目标。


如果这3个层面的问题没有解决好,失去了共同的利益,企业就没有了协作的基础。




03

华为是如何实现集体奋斗的?


那华为是如何分钱,来解决大家“一起干+争着干”的问题呢?


一.简单总结一句话就是:利出一孔,力出一孔



·“利出一孔”是确定钱跟产出的唯一关系。


企业的任何组织、个人的物质来源,都来自于其创造的价值和业绩。


企业不是福利组织,也不是事业单位,所有的钱都是组织、团队和个人挣来的。


同理,劳动者能分多少钱,只能从他们创造的价值和业绩当中去分享,没有其他任何的渠道。


·“力出一孔”指公司前中后台所有部门齐心协力以客户为中心,为客户提供相应的产品和服务,才能获得客户的订单和对应的回报。


作战部门是直接服务于客户、跟客户签合同的价值创造者,可以直接从其创造价值里面去获取利益。


而职能、研发部门是通过为作战部门提供服务来分享利益,但是利益来源也是销售前端签订的合同。


所以,只有后台和中台部门服务好前端的市场销售部门,为客户做好服务,才有可能获得利益。


二.实现“利出一孔,力出一孔”,顶层的核心理念在于“获取分享制”。



任何人的奖金都是由公司业绩、组织业绩和个人业绩共同决定的。公司不挣钱,组织没业绩,个人绩效再好,个人也不会有奖金。


那么,怎么做好“获取分享”呢?


1.首先,要解决劳方和资方共同分享的问题,就是劳方和资方能不能同亏同盈。



公司的业绩越大,公司拿出来分的奖金应该越多,跟目标没关系,跟人数没关系,公司业绩翻番,拿出来分的奖金就应该翻番。


如果我们的员工人数翻了翻,那么每个人分得奖金就无法增加;如果我们的员工人数跟去年还一样,那么每个人平均分到的奖金都可以翻番。


公司形成这样的共识后,部门业绩大,分到的奖金包就大;部门少用人,人人就多发奖金。


这样各个主管就会愿意向公司领高目标,因为奖金总量是跟业绩结果挂钩,没有跟目标挂钩。而且部门也愿意减人,因为人少就多分钱。


2.其次,要解决前中后台各部门之间,共同分享公司的奖金“大蛋糕”问题 。



我们一般分成两层进行“蛋糕”切分。


第一层叫做共同分享。


公司的整个奖金池大蛋糕出来以后,前中后台共同来切分大蛋糕,基本分配的逻辑就是按比例去分。


公司业绩越大,奖金池越大,每个部门就可以多分,就解决了前、中、后台有共同利益的问题。


第二层叫做赛马机制。


如果第一层共同分享是社会主义的话,那第二层就是市场经济,在同一体系内的部门,相互之间要赛马,谁的业绩大,谁的奖金就多。


所以整个公司从前中后台既要解决共同利益的问题,也要从同类组织之间解决赛马的问题,这样每个小部门才能看到与公司的共同利益。


3.最后,要解决好个体与团队分配关系的问题。


奖金分配到个人时,关键在于识别贡献。只有打回粮食,才来讨论如何分。集体奋斗实际上就是解决组织和个人的问题,先组织,再个人。业绩越大,包越大,每个人可分的就越多。


而大量公司却希望先把分配到个人的方式讨论清楚,然后再去找猎物。


当然,在这个机制下,主管和管理团队的指挥权也特别强。组织想要做新客户,就可以指挥员工去行动。


只要组织在分配上不让员工吃亏,那么员工就一定会围绕组织目标去展开工作。




04

给大家的三个建议


第一个:解决好分配的长期关系。


奖金总量跟产出挂钩,劳方多打粮食,员工、管理者就能多拿钱。


第二个:解决好共同分享和赛马机制的关系。


共同分享,不能走向福利化、大锅饭,也不能走向干好干坏一个样。


在解决了大家的共同利益基础上,还要解决让少部分业绩好的部门和个人先富起来的问题。


第三个:解决好贡献和利益的关系。


很多的企业不愿意对人做评价,而是把个人所得和他所做的贡献建立直接关系。


这种方式在工业时代是可以的,因为当时的钱跟劳动产出是直接相关的。


但是在知识型经济社会里,个人贡献的大小是算不出来的。比如一个优秀的软件工程师的一行程序,就能解决了一段程序的问题。


所以我们不能仅仅通过扣钱或加钱来解决激励的问题。


更重要的是通过赛马机制,识别两端,用发展的机会去做牵引。