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股权激励咨询:胜蓝股权丨企业如何做好整体布局?

日期:2022-04-18 14:06:17 / 人气:

一个公司实现了快速发展之后,同时也很容易陷入盲目扩张的困境。

为了更好地发展,企业如何才能做好整体的布局?如何才能真正释放巨大的生态价值?创业二十多年的雷军有着不一样的看法。

自雷军创立小米以来,就一直在不断地试错。总结下来,最关键的有三点:人的管理、服务的水平、专业的程度。具体会如何解读?一起来看。


01

人的管理要扁平化

扁平化管理减少了层级之间相互汇报浪费掉的时间,这才是最极致的速度。


现在很多互联网公司都在讲“996”的上班模式,其实这并不是因为互联网才出现的工作形态,很长时间都是在粗放经营。一周工作7天,一天恨不得12个小时,但人们从来没有考虑过把事情做少。


为了更好地解决问题,小米提倡扁平化管理。小米的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人、部门leader、员工。而且团队不会太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。


除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。在小米不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。


这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。除每周一的1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。

而我在小米的第一定位不是CEO,而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会,每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来,举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节,就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。


02

服务水平要超预期

超预期的用户体验是吸引并黏住用户的不二法宝。


“同仁堂”、“海底捞”、“沃尔玛”这三家店是小米成功学习的三家公司,同仁堂的品牌要义是真材实料:“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工”。


以摄影举例,对于很多公司来说,拍摄这样的工作是可以花钱外包出去做,但是小米希望能够拍出质量高、效果一致的照片。品质提高10%,成本可能要翻十倍。但我认为,光用心、认真还不够,要舍得投入、做到极致。好的品质是花钱花精力找最好的人,才有机会做出来的。

“海底捞”之所以受大家欢迎就是因为“超预期的用户体验”。回归到小米的研发,小米一直在与米粉做朋友,一直在紧跟用户的需求。比如有很多人买红米是送给父母用,很多老年人看不清楚屏幕上的字,小米就开发了一个极简模式,可以让字号变大。

我做小米的初衷是为了提高中国制造业的效率。在中国人的潜意识里认为便宜无好货,价格低是因为质量不过关。货真价实和超预期的用户体验,必然会导致这成本的增加,而要完成“质优价廉”这个目标,除了靠口碑降低营销成本,还需要高效的管理,这也是我们需要向沃尔玛学习的地方。

在美国花30美金就能买一件很好的衬衣,而中国没有一两千块就很难买到一件好的衬衣。之所以会出现这个问题,就是因为中国社会效率低下,为了把东西卖出去把过多的钱花在了市场、营销和渠道上,而成本只能不停的压缩。

但在我看来,科技产品不是奢侈品,怎么能让科技产品国民价,让每个人都可以享受到科技的乐趣,这是我最想看到的。而为了做好这件事,我想了很多办法,最重要的一点就是要专注,聚焦到产品,把产品做到极致,这也是我为什么说不要盲目扩张自己的业务,做好一个领域的事情就足够了。
当然,我知道虽然初衷很好,但在实践的过程中会一直是个不断试错的过程,从一开始我就已经做好了挨骂的准备。


03

专业程度要极致

少即是多,是一个公司长久发展的战略。


小米在2016年第一季度遇到了一些困难,已经在卖的每一款手机在市场上都是极度缺货的。我曾说过,如果一个公司的销量出现波动,但是它的产品严重供不应求,而且在市场上还有议价,说明这个公司异常健康。有人认为是我在找借口为小米开脱,实则不然。四五年前刚刚进手机行业的时候,一个手机行业前辈曾告诉我说,做手机行业死过好多波人,只有撑死的,没有饿死的。


在手机这个行业里面,库存决定了手机厂家的生死。如果没有库存压力,一个公司才是真正健康的。小米在过去这些年里面一直维持着非常低的库存周转,以至于有时候经常被大家骂“饥饿营销”。但有时候急剧增长的销量导致供应跟不上,如果卖不出去,公司就要立马关门。


2016年的小米确实在供应链出了问题,在小米5发布一段时间后,消费者买不到货,最严重的问题就是在于供应链,针对小米5首批需求的300万片骁龙820芯片严重缺货,除此之外,内存缺货等问题也使小米在第1季仅满足了30%的市场需求。


三个月供应链极度缺货的问题已经严重影响到了发展,为了解决小米的产能问题,我决定开始亲自着手供应链业务解决手机供货问题。但因目前小米涉及的机型和领域越来越广,在操作供应链的时候也要考虑到改变销售模式,过程还是很艰难的。当然,这也是我一直在说的“少即是多”。


我创业比较早,创业二十多年之后我觉得小米的策略就应该是“少就是多”。一家公司能不能成长最根本的是靠产品品质,但规模一旦扩展到一定程度,接下来就是战略问题。两年前我就深刻意识到了这一点,准备了一两年,目前我们准备把智能家居类的生态链产品归纳成米家这个品牌,日后逐步跟小米脱钩。我也希望在消费者脑海里形成两个非常清晰的品牌印象,提到智能家庭品牌就是米家,而当提到科技控就能想到小米。


公司大了就要扩展版图,但有时候业务会直接拖垮公司。每天都提醒自己少做一点事情,克制自己的欲望,这样才是公司发展的长久之道。