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股权激励公司:胜蓝股权丨小公司如何做股权分配和股权激励?

日期:2022-04-18 13:44:16 / 人气:

首先来分析一下何为小公司,我们总结大家所提的小公司分为以下四种情况:

1、成立时间较长,团队也很稳定,盈利也比较好;

2、成立时间较长,企业还没有盈利;

3、成立时间较短,但盈利较好;

4、成立时间较短,但没有盈利;

如果你的公司对应的是这四种公司中的一种,该如何做股权激励呢?

继续往下看……

我们再来分析一下何为股权激励,股权激励有广义和狭义之理解,广义的股权激励主要包括以下三个方面的内容:

1、对创业合伙人之间的股权设计;即创始人之间如何分权、分利,如何设计股份的进出规则;

2、老板用股权去激励员工,充分发挥员工的主观能动性,激发员工的潜能;

3、用股权去换取相关资源,比如用股权去融钱,出让股权给相关合作方等,在本文中的股权激励指的是狭义的股权激励。

在分析公司小,适合不适合做股权激励之前,我们先来分析老板和员工对股份的认知:

老板把股权当宝贝


每个创业老板都有一个英雄梦,都认为经过自己的努力,可以把企业做大做强,在老板的心中股权是值钱的,股权是稀缺资源,能不分就不分,如果不分,员工还能好好干,最好就不分股权,如果股权实在不分不行,那就只有分股权,这可能是大部分老板的想法。

只有为数不多的老板能够看透股权的价值,愿意和员工真正共享股权的成果

全世界的老板有两类,第一类老板什么都少,就股权多,第二类老板什么都多,就股权少。

员工对股权的态度模棱两可



员工对股权的心理很微妙,在企业小的时候,企业前景还不明朗,员工对于股权的价值不太看重,员工更关注的是当下的现金收益,而不是企业未来的股权收益。

大部分员工对于企业的股权是将信将疑的,真正深信不疑的员工少之又少,在公司小的时候,最好多给点现金收益,当然能给股权更好。

针对员工的心理,我们对不同状况下的企业,采取不同的股权激励措施。

1、成立时间较长,团队也很稳定,盈利也比较好;

此时该企业做股权激励的时机已经成熟,员工与老板之间,互相比较了解,双方的信任程度较高,员工入股可以分到红利,员工入股的积极性会相对较高。


最理想的做法,是让员工一次性掏钱入股,因为员工掏钱入股,说明员工对企业的信心比较足,如果员工手中资金不足,可以采取让员工用期股的入股方式。


所谓的期股类似于我们的按揭买房,即授予员工一定比例的股权,如3%,让员工先行享受到入股的分红,在员工得到分红款之后,再用分红款去偿还购买股份时应付的款项,这种按揭入股的方式,可以调动员工入股的积极性。

2、成立时间较长,企业还没有盈利;

这种情况下,让员工入股是非常困难的,因为员工在入股时会进行权衡,如果入股之后没有收益,员工会找各种理由进行推脱,入股的成效会不太显著。


还有一种例外情况,就是企业尽管前期没有盈利,但企业在为发展打基础,未来企业爆发的可能性非常大。


如京东,尽管成立之后的十多年,企业没有盈利,但员工相信企业的前景,可能有部分员工也会入股,当然现在的京东已经很大了,不属于小企业,我们为了说明,仅作类比。

3、成立时间较短,但盈利较好;

在当下的中国,竞争如此激烈,成立时间较短,就能取得较好的盈利,这种幸运的企业有,但会相对较少,在此类企业采取入股方案时,因为老板和员工了解的还不太深。


双方之间的信任度还不太高,即使员工入股,我们也建议采取期权的入股方式,所谓的期权就是给予员工一定比例的股权,比如3%,分三年期给到员工,每年员工可以拿到1%,干满3年,则员工享有该3%的股权。


同时对员工附加一定的考核条件,如关于业绩的考核指标,完成则股权归属该员工,完不成则股权仍归公司所有,这样对于员工就会既有激励作用,也会有约束作用,股权对于企业来说就是可放可收的,如果没有相应的约束条件,则可能造成给了员工股权之后,发现员工不合适,股权也收不回来,反而造成公司的被动。

4、成立时间较短,但没有盈利;

这种情况在生活中非常多,也是很多老板关心的,我们认为此时可以做股权激励,但员工激励落地时相对较难,难点有三:

员工对企业的未来不太确定,入股时信心不足;


企业的入股价格很难确定,估值就是对企业未来预期的判断,企业股份价格估的低,对老板不公平,估的高,员工不愿意入,这是难点,往往双方很难达成一致,现实生活中往往员工对企业的价值估的低,老板对企业的价值估的高;


给予员工股权更多是基于员工未来的贡献,而不是过去的成果,员工过去的贡献已经用工资奖金予以量化,之所以给员工股权是想激发员工更大的创造性。


而员工对企业未来的贡献价值大小不好评判,企业未来的发展,更多处于不确定性,更多靠员工的创造而不是按部就班地执行,企业更需要有贡献性的人才,而员工的创造性、贡献度不明确,处于混沌状态,此时给到员工固定的股权比例也不科学,所以公司小但又不盈利的企业操作起来就相对困难。



我们在为尚不盈利的小公司,设计股权激励方案时,会考虑如下的设计原则

1、区分资金股、人力股,前期资金股重要,后期人力股会越来越重要;


2、预留一定的股权比例,此部分股权留给后来更能干的员工或者投资人;


3、对员工设定考核标准,其中分刚性的评价标准和弹性的评价标准,刚性的标准是关于员工个人贡献的,弹性的标准是关于团队合作及价值观评估的,考核合格的员工继续激励,考核不合则股份要收回;


4、在股权激励时一定要格外注意对企业家的激励,即核心大股东的激励必不可少,企业家是企业中最为稀缺的资源,不仅要对企业家进行物质的激励,同时还要保证企业家对企业控制权的行使;


5、在初创企业中,给予股权最好采用期权的激励方式,即使给予员工股权,最好采取股权代持形式,初期不需要在工商局登记的,这种做法是初创企业员工的稳定性不强,员工离职,需要全体股东必须本人到工商局去办理变更,万一有员工拖延不办,就使得股权变更的成本过高。


好的股权激励方案是企业合作成功的基础,老板即使愿意和员工分享股权,但必须用制度加以保证。

综上所述,小企业盈利是可以很容易地做股权激励,如果小企业不盈利,员工能看到希望,也有做股权激励的可能性,如果小企业不盈利,员工也看不到希望,股权激励可以先缓缓再做,先让企业挣到钱再去做股权激励也不迟。


股权激励就是把公司股东和职业经理人(核心高管)利益绑到一起,建立一种共赢机制。


两者之间会有不同的立场,如果我是一个员工,我更关心的是能拿多少工资和提成奖金;如果是股东,他更关心的是公司未来的发展、长期的增值与稳定。通过股权激励,可以把这两个不同立场的群体捆绑到一起。


好的股权架构与差的股权架构



什么是差的股权架构?再举西少爷这个例子,在公司刚刚走上正轨时,创始人团队分崩离析。三个创始人分别占股40%、30%、30%,这样的股权架构有什么问题?——没有一个人占51%以上,也即没有一个人有公司的控制权。在我看来,创业初期主要创始人持股51%都还不够,好的股权架构是有一个老大持股三分之二。不合理的股权架构下,只要出现问题,一定是毁灭性的,一定会有合伙人被踢出局。





那什么是好的股权架构?



1、简单明晰


创业早期,我们建议采用简单的股权架构,一般三个股东,最多不能超过五个,其他人可以代持。


2、一定要有带头大哥


创业公司一定要有一个人来拍板,尤其是在早期,肯定要快速决策,到关键点一定要有人带头来做,这个人就是带头大哥。


3、资源互补


怎么挑选合伙人?怎么做分配?我的建议是资源一定要互补,有人做产品,有人做运营,有人做技术。如果找一样的,根本就没法创业,那样肯定做不大。


4、股东之间一定要相互信任


找合伙人一定要找身边的熟人或者是真正知道对方本性的人。


我不赞成合伙人只认识一两天,吃一顿饭,喝一杯酒,就说一起去创业,这种成功的几率会很小。所以我在做投资人看项目时,都会问创业者,你们创始合伙人之间认识了多长时间?很多人说是同学、发小、闺密,这种成功的几率会相对高一点,因为彼此之间是互相信任的。



股权究竟怎么分配?



1、看出资


如果大家都有钱,那就几个人合伙出,比如公司注册资本一百万,我出六十万,你出四十万。这是最简单最直接的方式,但已经很少有人用了。


2、带头大哥要有比较大的股权


发起人一定是牺牲最大的,他的股权在早期也一定是最大的控制权。


3、合伙人在公司角色的重要性


一定要知道在这个公司的发展中(尤其是后期)最重要的人是谁,这个人的股权一定相对会多一点。比如你的公司是以产品为导向,重点在产品上,那产品合伙人一定要比技术合伙人占股比例大。或者你的公司是以技术为特点的,那技术合伙人的占股比例就更重要一些。也有做O2O、做电商的,可能更重要的是运营,那可能运营合伙人的股权就应该最大。


4、要有一个明显的股权架构梯次


最好的方式就是刚才提到的,创始人持股51%以上甚至是2/3,联合创始人持股20~30%,再预留10~15%的期权池。这是相对合理的分配方法,有区间梯次,创始人肯定是老大,联合创始人有一定的话语权,期权池给员工做激励。


5、预留合伙人期权池


就像真功夫这个案例,潘宇海是创始人,但后期把它实际做大的是蔡达标。潘宇海只是在前期搭了个台子而已,后期蔡达标的功劳越来越大,这时怎么办?不能说一开始蔡达标拿到多少股份,后面就永远只是这么多。如果有合理的期权池,就可以很好地解决这个问题。




股权激励不是让公司所有人成为股东,而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东,而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。